Waarom David Knibbe juist nu ‘ondernemerschap en lef’ wil zien bij Young Captain
Zeventien jaar geleden stond David Knibbe zelf op het podium als finalist van de Young Captain Award. Inmiddels is hij CEO van NN Group en neemt hij van Eelco Hoekstra het stokje over als juryvoorzitter. Ineen wereld die sneller verandert dan ooit, kijkt hij anders naar leiderschap dan toen. Minder gericht op consensus, meer op besluitvaardigheid en het vermogen om met onzekerheid om te gaan. Wat vraagt dat van leiders vandaag? En waar let hij straks op als juryvoorzitter? “Niet te corporate, maar vooral veel lef en ondernemingszin laten zien.”
Knibbe maakt duidelijk dat zijn motivatie om juryvoorzitter te worden vooral ligt in de inhoud van het proces. “Het is voor talenten waardevol en leerzaam om door het selectieproces te gaan. Young Captain dient de talentontwikkeling in Nederland en daar draag ik graag aan bij.”
Die bijdrage is meer dan symbolisch, zegt Knibbe. “Je leest de laatste tijd vaak dat er zorgen zijn over het dalend aantal Nederlanders aan de top van ons bedrijfsleven. Juist daarom is de Young Captain Award van waarde: het levert een positieve bijdrage aan het verder ontwikkelen van leiderschap in eigen land.”
Juist omdat hij het traject ooit van binnenuit heeft meegemaakt, weet hij hoe waardevol het is om uit je eigen context te stappen en gedwongen te worden breder te denken. Diezelfde ervaring wil hij nu aan een nieuwe generatie leiders bieden. “Tegelijk spreekt het me aan dat je een hele diverse groep mensen ziet. Talénten. Wat het lastig maakt: hoe voorkom je dat je iemand nomineert die zichzelf goed verkoopt maar waarvan de eigen organisatie met haar ogen rolt als ze de nominatie zien? En hoe voorkom je dat je iemand onderschat die heel goed is in de praktijk? Dat geldt voor een jury maar vooral in het dagelijks leven als manager waar het belangrijkste wat je doet is de juiste mensen benoemen.”
Je was finalist in 2009. Wat herinner je je nog van die ervaring?
“Eerlijk gezegd werd ik voorgedragen door iemand buiten mijn bedrijf en nam ik het in het begin niet eens zo serieus. Ik dacht: ik lever mijn cv in en zie wel. Pas later, toen ik bij de laatste tien zat, begon het te leven. Maar zelfs toen had ik moeite met sommige vragen. Dan vroegen ze: waar wil je over vijf of tien jaar staan? Of: wil je CEO worden? Daar had ik moeite mee. Ik vond dat op moment niet zo relevante vraag en weigerde dus ook uitspraken er over te doen. Ik bleef bij ‘dat zien we dan wel weer’. Wat ik wél interessant vond, was de ronde waarin je een visie op Nederland moest geven. Dat was middenin de financiële crisis. Iedereen zat in de waan van de dag, brandjes te blussen. En ineens werd je gedwongen om uit je eigen context te stappen en breder te denken: waar moeten we naartoe als land, als economie? Toen ben ik ook met allerlei mensen gaan praten. Dat vond ik misschien wel het meest waardevolle onderdeel.”
Heb je iets meegenomen uit die tijd dat je nog steeds gebruikt?
“Ja, de feedback die ik toen kreeg, zie ik nog steeds overal terug. De analyse van het probleem was goed, diepgaand. Maar de oplossingen waren dunner. En dat zie ik nu nog steeds in presentaties. Mensen kunnen haarfijn uitleggen wat er mis is, maar hoe we verder gaan, dat blijft vaak vaag. Dat is ook logisch, want het is makkelijker om een probleem te analyseren dan om met echte oplossingen te komen. Maar juist daar zit het verschil. En elke keer als ik het zie, denk ik: ja, dat deed ikzelf ook.”
Hoe ben je als leider veranderd sinds 2009?
“Ik denk dat ik nu meer bereid ben om alleen te staan in discussies. Vroeger zocht ik meer naar consensus. Dat voelde veiliger. Nu ben ik eerder bereid om een besluit te nemen waarvan ik weet dat niet iedereen het ermee eens is. Dat heeft ook te maken met onafhankelijkheid. Je moet accepteren dat mensen het oneens zijn, dat je kritiek krijgt. Vroeger probeerde ik dat misschien iets meer te vermijden. Nu kan ik daar beter mee omgaan. En ik ben sneller bereid om besluiten te nemen op basis van imperfecte informatie. Je kunt niet wachten tot alles zeker is. Naarmate de beslissingen groter worden, wordt dat eigenlijk alleen maar belangrijker. Je kunt onmogelijk al je stakeholders tevreden houden.”
Hoe neem je zulke beslissingen in de praktijk?
“Er wordt wel eens gezegd dat het eenzaam is aan de top, maar dat heb ik nooit zo ervaren. Ik heb altijd het gevoel gehad dat ik verantwoordelijk ben, ook voordat ik CEO werd. Maar ik heb ook altijd goede mensen om me heen gehad. Over belangrijke keuzes praat ik uitgebreid met mijn team en met mensen daarbuiten. Soms ook met mensen die specifieke kennis hebben over een onderwerp. Je verzamelt zoveel mogelijk perspectieven. Maar uiteindelijk neem je zelf de beslissing. En die is niet altijd unaniem. Dat vind ik niet erg. Als alle argumenten op tafel liggen, maak je een afweging. Dan voel ik me niet alleen, want iedereen heeft meegedacht.”
Wat heb je geleerd over het betrekken van anderen bij besluitvorming?
“Ik heb geleerd dat je daar beter in moet zijn dan je denkt. Vroeger ging ik met een vraag naar verschillende mensen en gebruikte ik steeds de argumenten die ik al had gehoord. Zo’n verkenning kan verwarrend zijn voor mensen: je moet duidelijk maken dat je nog aan het nadenken bent. Ik heb geleerd dat het belangrijk is om mensen terugkoppeling te geven over waarom bepaalde besluiten genomen zijn. Als je dat niet doet, denken mensen: hij luistert toch niet. Terwijl je juist probeert alle argumenten scherp te krijgen.”
Wat waren momenten waarop leiderschap echt onder druk stond?
“Er zijn er veel geweest. De beursgang in 2014. Grote overnames leiden zoals MetLife Poland en Griekenland en grote integraties zoals met Delta Lloyd and Vivat/Reaal in Nederland. Dan moet je keuzes maken over mensen, over functies. Dat betekent ook dat mensen die hard hebben meegewerkt aan zo’n overname uiteindelijk hun baan verliezen. Dat zijn geen makkelijke beslissingen. Of toen ik net CEO was en we onder drukkwamen van een activistische aandeelhouder. Dan moet je kiezen: ga je mee inplannen waar je niet volledig achter staat, of ga je ertegenin met het risico dat je wordt gedwongen door je aandeelhouders? Dat zijn echt lastige afwegingen. Als het goed afloopt, lijkt het achteraf logisch. Maar op het moment zelf is het gewoon spannend en onzeker.”
Speelt het veelgeroemde Young Captain-netwerk nog een rol voor je?
“Wij komen elkaar regelmatig tegen. En dan merk je dat je meteen een ander gesprek hebt. Het is meteen persoonlijker, opener. Je checkt even hoe iemand ergens naar kijkt. Dat vind ik het leuke. Je hebt samen dat traject doorlopen. Of je nu gewonnen hebt of niet, je deelt iets. En het is ook geruststellend om te zien dat je gewoon CEO kunt worden zonder dat je hebt gewonnen.”
Wat hoop je straks als juryvoorzitter te zien?
“Ik hoop vooral ondernemende mensen te zien. Niet te corporate. Mensen die midden in de wereld staan, die begrijpen wat er speelt. Mensen met lef en ondernemingszin. Ik wil graag dat de groep breder wordt, met deelnemers uit organisaties die we nog niet eerder zagen. Dat is wat mij betreft leiderschap vandaag: begrijpen wat er gebeurt, ende moed hebben om daarop te handelen.”
Tot slot: wat is voor jou de kern van leiderschap geworden?
“Dat je niet alles hoeft te weten voordat je een besluit neemt. Dat je goede mensen om je heen verzamelt, goed luistert, en dan durft te kiezen. En dat je accepteert dat je het soms mis hebt. Als je de juiste mensen hebt, los je dat onderweg wel weer op.”
